‘Vroegtijdige focus met
strategische
personeelsplanning’

Lees verder

‘Implicit bias
zichtbaar
maken’

Lees verder

‘Betere work-life
balance voor
betere kwaliteit’

Lees verder

Welke instrumenten kunt u inzetten om de doorstroom van vrouwen te bevorderen? Drie mensen uit het veld delen hun mening.

Als je met strategische personeelsplanning aan de slag gaat, moet je de selectieprocessen ook anders inrichten.

 

Strategische personeelsplanning: vroegtijdige focus
Frank Nienhuis, beleidsadviseur HR RUG

 

‘Van de 21 hoogleraren die de komende jaren bij ons met pensioen gaan, zijn er 11 vrouw. Dit heeft uiteraard effect op de streefcijfers. We moeten strategisch omgaan met dit soort informatie en vroegtijdig in gesprek gaan. Kan een vertrekkende hoogleraar worden vervangen door een vrouw? En wat is daarvoor nodig? Het is belangrijk om kwantitatieve gegevens te koppelen aan kwalitatieve gegevens én daarbij de benodigde financiële middelen inzichtelijk te maken. Strategische personeelsplanning (SPP) helpt daarbij. Het is een integrale manier van kijken die uitgaat van verschillende scenario’s. Zo kun je tijdig anticiperen op ontwikkelingen.’

Lees zijn hele betoog

‘Het is geen geheim. Als je de huidige groeicijfers doortrekt naar de toekomst, halen we de streefcijfers niet. De tendens is: hoe hoger de functie, des te minder vrouwen solliciteren. Daarom zetten wij nu betere monitoring in op het gehele sollicitatietraject. We kunnen niet wachten tot de deadline is verstreken en dan verwonderd constateren dat er geen vrouwen hebben gereageerd. Buiten ons Rosalind Franklin Fellowshipprogramma (RFF) solliciteren te weinig vrouwen op het tenuretrackprogramma. Hoe kan dat? Daar ligt onze aandacht. Want we kunnen het Rosalindprogramma niet op alle wetenschapsgebieden inzetten.’

Andere focus

‘Het beleid was heel lang gericht op de vrouwen zelf, met support en trainingen. Er vindt nu een verschuiving plaats naar de organisatorische kant. Echte invloed kun je onder meer uitoefenen in het wervings- en beoordelingstraject. De cijfers helpen heel goed om in gesprek te gaan. Wat valt op en wat zegt dit? Bijvoorbeeld: vrouwen solliciteren wel, maar vallen daarna af. Waar gebeurt dat in het proces? En zitten daar verschillen in per faculteit? Die verschillen kunnen weer input opleveren voor mogelijke redenen voor uitval. Door alle gegevens na te pluizen en gegevens uit het personeelsinformatiesysteem te koppelen met vacatureservices, maken we zichtbaar bij welke stap de meeste winst te halen is.

Er doen zich genoeg momenten voor waaruit we lering kunnen trekken. Onlangs nog hadden we een vacature voor hoogleraar Nederlands Letterkunde.

Je zou verwachten dat daar voldoende vrouwelijke kandidaten voor zijn, maar van de elf kandidaten waren er slechts twee vrouw. Dan kun je je dus meteen afvragen: hebben we de juiste wervingskanalen gebruikt? Was de vacaturetekst te veel gericht op mannen? Dat soort zaken willen we nu in beeld gaan brengen. Een van de genoemde vrouwelijke kandidaten viel af omdat zij niet voldeed aan de functie-eisen. De commissie maakte vervolgens een selectie met alleen mannen. Dat helpt natuurlijk niet bij het creëren van gelijke kansen.’

Processen reorganiseren

‘We moeten veel eerder in het traject aandacht vragen voor gendergelijkheid. Bijvoorbeeld door longlists en shortlists op te stellen met een gelijk aantal ideale vrouwelijke en mannelijke kandidaten. En echt pas gaan selecteren als er voldoende vrouwelijke kandidaten op de lijst staan. Ook bij de benoeming van hoogleraren moeten we meer aan het begin van het traject sturen. Er is al meer aandacht voor gelijke genderverdeling en daar zijn we heel blij mee, maar de mensen die daarop letten komen nu pas aan het eind van een sollicitatietraject in actie. Ik zou graag zien dat zij eerder worden ingeschakeld.

Als je met strategische personeelsplanning aan de slag gaat, moet je de selectieprocessen ook anders inrichten. Zelf denk ik daarbij aan de tijd die wordt ingepland voor het beoordelen van de kandidaatdossiers. Als je naar het hele proces kijkt, is daar relatief weinig tijd voor. De kans dat mensen meer op basis van een implicit bias beslissen dan op basis van ratio, is dan groter.’

 

Implicit bias zichtbaar maken
Renée-Andrée Koornstra, hoofd centrale personeelsdienst FOM

 

‘Voordat ik in het managementteam van onze organisatie kwam, was er zestig jaar lang geen vrouw toegetreden. En ik ben daar misschien wel terechtgekomen dankzij ‘mannelijk gedrag’. Eigenlijk gek. Want als ik om me heen kijk, zijn het helemaal geen vrouwonvriendelijke mensen aan de top bij FOM. Dat zette me aan het denken: hoe kan het dat deze welwillende mannen nooit eerder een vrouw hebben gekozen? Ik kwam op het spoor van implicit bias en toen viel het kwartje.’

Als je je niet bewust bent van een implicit bias, kun je deze ook niet toetsen.

Lees haar hele betoog

‘Toen ik begon te spreken met vrouwen die zijn vertrokken uit de wetenschap, werd duidelijk hoe vaak vooroordelen een rol spelen. En ook hoe impliciet ze zijn. Zo kreeg een vrouw van een mannelijke hoogleraar te horen dat die postdoc in Berlijn wel erg ver weg was. Hoe moest dat met haar gezin en haar familie? Inderdaad, daar had ze zelf ook al over nagedacht. Maar de vraag is: zou de betreffende hoogleraar hetzelfde tegen een man hebben gezegd? In een later stadium vertelde ik dit aan de beste man en hij schrok daar heel erg van. Hij had echt het beste met de kandidaat voor en dacht alleen maar met haar mee. Prompt durfde hij niets meer te zeggen uit angst dat hij weer zo’n fout zou maken. Dan blijkt: er zitten totaal geen kwade intenties bij.’

Verhelderend

‘Ik heb meer van dit soort voorbeelden verzameld. Om de implicit bias letterlijk zichtbaar te maken, lieten we deze situaties naspelen door acteurs. Dat was verhelderend. Vervolgens hebben we met 100 mensen een gender awareness test gedaan. Ook dat was een eyeopener. Sommigen waren helemaal lamgeslagen door de uitkomst. Alle vijftien deelnemers in mijn groep hadden impliciete vooroordelen. Ik dus ook, terwijl het nota bene ‘mijn zaak’ is. We zijn ons van veel dingen niet bewust. Dat blijkt bijvoorbeeld ook uit getuigenonderzoek. En als je je niet bewust bent van een implicit bias, kun je deze ook niet toetsen.

We zijn nu bezig met een instructie voor sollicitatiecommissies om ze te ‘dwingen’ hun objectiviteit te checken. Er is nog wel iemand nodig om het proces te bewaken, maar we gaan in elk geval aan de slag. Dat is mooi aan werken met fysici: zodra iets is bewezen, wordt daar niet meer aan getwijfeld. We kunnen nog wel iets doen aan de softskills, maar daar wordt aan gewerkt. Overigens is het erg leuk om te zien hoe alleen al mijn bijdrage veranderingen teweegbrengt. Zo geven we nu veel vriendelijker feedback op ideeën dan voorheen. Dat wordt door iedereen als een verbetering ervaren. Voor mij is dat het bewijs; we hebben meer vrouwen aan de top nodig.’

Overgangsfase

‘Mijn generatie vrouwen zit in een transitiefase. Een fase waarin we ons stevig op de kaart moeten zetten en moeten roepen dat we het goed doen. Een beetje aanpassen, doen zoals mannen doen. Ik help de weg vrijmaken zodat de volgende generatie dit achterwege kan laten. Dan is er ook zonder deze aanpassingen ruimte voor vrouwelijk talent. Dat lijkt me haalbaar. Want nogmaals: het is echt niet zo dat mannen (en vrouwen) niet willen. We denken daadwerkelijk dat de beste wordt gekozen. We moeten alleen geen vrouwen meer uitsluiten die ook de beste kunnen zijn.’

Het lijkt erop dat er steeds minder tijd is voor een leven naast de wetenschap.

 

Betere work-life balance voor meer kwaliteit
Ingrid Molema, voorzitter LNVH

 

Ik zie om me heen dat veel mensen wel een beetje klaar zijn met de druk van publiceren en onderzoek doen, naast de core business van onderwijs geven. Er is behoefte aan meer denkruimte en minder publiceren. Ons doel is immers bijdragen aan de wetenschappelijke discussies; niet zoveel mogelijk publiceren. In de wetenschap is er vaak amper ruimte voor een privéleven. Sommige succesvolle wetenschappers haken om deze reden af. Vrouwen én mannen. Bovendien is er te weinig geregeld voor life events die je meemaakt als persoon. We hebben tools nodig om de work-life balance te verbeteren.

Lees haar hele betoog

Werken en carrière maken in de wetenschap betekent dat je er vaak alleen voor staat. Dit speelt al in de PhD-fase. Het is een heel individueel proces, ongeacht of je in een team werkt, ongeacht of je een goede begeleider of mentor hebt. Het effect is dat het ‘lek in de carrièrepijplijn’ van vrouwen in de wetenschap al begint op post-docniveau, want vrouwen hebben vaak meer interesse in het gezamenlijk iets bereiken dan individueel. En zodra het thuisfront om meer aandacht vraagt, wordt het een balancing act die moeilijk vol te houden is. Zeer getalenteerde jonge vrouwelijke wetenschappers stromen om die reden uit. Eeuwig zonde!

Nieuwe werkwijze, nieuwe mindset

Naast een krappe work-life balance in de eerste fase van je academische carrière, krijg je in de wetenschap op latere leeftijd met andere merkwaardige ontwikkelingen te maken. Zo wordt bijvoorbeeld een aantal van ons op enig moment gevraagd om (tijdelijk) een bestuurlijke functie te bekleden. Denk aan functies als afdelingshoofd, onderzoeks- of onderwijsdecaan of instituutsdirecteur. Vreemd genoeg wordt er tegelijkertijd van je verwacht dat je gewoon doorgaat met publiceren. Blijkbaar kunnen we niet accepteren dat als je vijf jaar later weer teruggaat naar onderwijs geven en onderzoek doen, je een ‘gat’ in je CV hebt. Je hebt je kennis en kunde op een andere manier ingezet en nieuwe ervaringen op kunnen doen, maar kennelijk telt dat niet. Ik vind dat de wereld op zijn kop. Dit draagt er zeker aan bij dat zeer gekwalificeerde collega’s in dit stadium van hun carrière niet opteren voor dit soort belangrijke functies, of er later de brui aan geven.

Het lijkt erop dat er steeds minder tijd is voor een leven naast de wetenschap.

Je moet continu subsidies binnenhalen en artikelen schrijven om te blijven meetellen. Dit gebeurt allemaal in een tijd dat de onderwijsinspanningen van stafleden toenemen. Ook vraagt de bureaucratie van ons dat we steeds meer checklists bijhouden, evaluaties uitvoeren, et cetera. We moeten immers transparanter zijn, kleinschaliger onderwijs bieden en meer aandacht besteden aan excellente studenten. We gaan met de universiteiten naar een steeds bedrijfsmatigere aanpak. Wat we daarbij vergeten, is dat ook in het bedrijfsleven meer aandacht voor een goede work-life balance essentieel is voor hoge kwaliteit.

Bewegingsvrijheid zoeken en creëren
De Radboud Universiteit heeft sinds kort een familiecoördinator aangesteld, bij wie medewerkers terecht kunnen met vragen over faciliteiten die de universiteit biedt voor meer balans tussen werk en privé. Er zijn bijvoorbeeld regelingen voor (vervanging bij) zwangerschapsverlof en bredere kinderopvangregelingen. Verder hebben verschillende instellingen kinderopvangcentra op de campus. Mooie ontwikkelingen, maar wellicht niet genoeg.

Waar we naartoe moeten is een wetenschappelijke wereld waarin geen ‘speciale’ maatregelen nodig zijn, maar waar het bovengenoemde gewoon standaard beleid is. Een inclusieve en diverse cultuur waarin ruimte en waardering is voor allerlei soorten mensen met allerlei soorten carrièrepaden. Niet alleen een monomane focus op onderzoekoutput en een rigide opvatting van onderzoekskwaliteit en excellentie. Goede randvoorwaarden zijn daarbij belangrijk. Als die voorwaarden zijn vervuld, gaan we vanzelf meer vrouwen op relevante posities zien.

POLL:

Wat is volgens u de grootste succesfactor om de doorstroom van vrouwen in de wetenschap te bevorderen?
Video
Delen

Uw naam

E-mail

Naam ontvanger

E-mail adres ontvanger

Uw bericht

Verstuur

Share

E-mail

Facebook

Twitter

Google+

LinkedIn

Contact

Naam

E-mail

Bericht

Verstuur