Participatiewet in de kennissector: ‘inclusief HRM’ werkt!

De praktijk wijst uit dat het niet gemakkelijk is om duurzame banen te realiseren voor mensen met een arbeidsbeperking. Waar begin je? Welke aanpak werkt? En wat zijn de succesfactoren? Inclusief HR-beleid kan uitkomst bieden, zo blijkt uit de ervaringen van experts en universiteiten.

Sinds de komst van de Participatiewet in 2015 zoeken organisaties naar goede manieren om (meer) mensen met een arbeidsbeperking duurzaam aan het werk te helpen. Universiteiten en onderzoekinstellingen wisselen kennis en ervaringen uit in het Praktijknetwerk Participatiewet van SoFoKleS. Bij dit netwerk zijn diverse experts betrokken die universiteiten helpen met hun vragen. Enkele van die experts en vertegenwoordigers van universiteiten vertellen over hun ervaringen en succesfactoren.

Belangrijke factoren

Welke (succes)factoren zijn te identificeren bij het in dienst nemen en houden van mensen met een arbeidsbeperking? Onderzoeker Charissa Freese heeft dit, samen met Irmgard Borghouts, bij verschillende organisaties onderzocht.1 Zij onderscheiden enkele belangrijke factoren, waaronder:

  1. de organisatiestrategie;
  2. de opvattingen van dominante stakeholders in de organisatie;
  3. een businesscase;
  4. het HR-perspectief en de HR-activiteiten.

 

HR-perspectief en HR-beleid

De Participatiewet vraagt van organisaties dat zij HR-beleid ontwikkelen dat verder gaat dan de eigen organisatie. Daarom is het HR-perspectief belangrijk, zo leggen Freese en Borghouts uit in hun onderzoek. In dat HR-perspectief en de bijbehorende HR-activiteiten komen overigens ook twee van de drie andere belangrijke factoren tot uiting: de organisatiestrategie en de opvattingen van de dominante stakeholders in de organisatie.

Veel organisaties sturen vanuit een economische rationaliteit, zij richten zich op productiviteit en efficiency. Het is dan lastig, maar niet onmogelijk, om het in dienst nemen van mensen met een arbeidsbeperking in hun perspectief te integreren. Organisaties die sturen op werknemerswelzijn slagen er beter in om mensen uit de doelgroep in hun organisatie te laten instromen, maar in de praktijk zijn er weinig organisaties die sturen vanuit dit perspectief.

Sociale legitimiteit

De onderzoekers benoemen ook een ander perspectief waarmee meer mogelijkheden ontstaan ten aanzien van de Participatiedoelgroep: sociale legitimiteit. Daarbij integreert de organisatie de doelstellingen van de Participatiewet geheel in de HR-strategie. Freese en Borghouts noemen deze HR-strategie ‘inclusief HR-beleid’. Dergelijk beleid heeft als kenmerken:

  • er is oog voor (potentiële) werkenden die momenteel geen deel uitmaken van het personeelsbestand;
  • de ontwikkeling van kennis, vaardigheden en duurzame inzetbaarheid van deze groep is een opzichzelfstaand doel, om bij te dragen aan een beter functionerende arbeidsmarkt.

 

Vanuit dit perspectief kunnen organisaties bijvoorbeeld mensen zelf in dienst nemen, met andere organisaties samenwerken, werk terughalen dat in de loop der jaren is uitbesteed, en leveranciers en klanten vragen ook mee te werken aan de doelstellingen van de Participatiewet.

Welke (succes)factoren zijn te identificeren bij het in dienst nemen en houden van mensen met een arbeidsbeperking?

Sociale legitimiteit: daarbij integreert de organisatie de doelstellingen van de Participatiewet geheel in de HR-strategie.

Tips & aanbevelingen

Ongeacht de gekozen HR-strategie hebben Freese en Borghouts tips en aanbevelingen voor het in dienst nemen van mensen met een arbeidsbeperking. Een greep:

  • Zoek eerst aanknopingspunten tussen de doelstellingen van de organisatie en die van de Participatiewet. Of het in dienst nemen en houden van mensen uit de doelgroep een succes wordt, hangt namelijk samen met de organisatiestrategie en het HR-perspectief. ‘In de praktijk overheerst vaak de economische rationaliteit. Ook dan zijn er manieren om aan de slag te gaan met de Participatiewet’, benadrukt Freese. ‘Zet dan bijvoorbeeld in op de mogelijkheden van social return on investment en maak gebruik van loonkostensubsidies. Wanneer werknemerswelzijn het perspectief bepaalt, zijn jobcarving en extra coaching passende oplossingen.’
  • Zet ambassadeurs in. Het is belangrijk dat de hele organisatie de opdracht van de Participatiewet oppakt en in beweging komt. Wanneer sleutelfiguren in de organisatie de uitvoering van de Participatiewet steunen, kunnen zij als ambassadeur optreden en helpen draagvlak te creëren.
  • Zorg dat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de Participatiewet in ‘de lijn’ terechtkomt en dat HRM de lijnmanagers daarbij ondersteunt.
  • Zoek elkaar op als organisaties, zeker kleine werkgevers. Wissel kennis en ervaringen uit door in netwerken te participeren.
Vaak is wat op de ene universiteit gebeurt ook mogelijk op de andere: Er hoeft dan minder geïnvesteerd te worden in het creëren van werkpakketten voor gelijksoortige werkzaamheden. Leercirkels, zoals het Praktijknetwerk Participatiewet van SoFoKleS zijn daarom ook waardevol.”

 

Samenwerken

Hans Spigt, aanjager banenafspraak overheidssector, onderstreept het belang van goede voorbeelden. ‘Wat op de ene universiteit gebeurt, is vaak ook mogelijk op de andere. Zo hoef je minder te investeren in het creëren van werkpakketten voor gelijksoortige werkzaamheden. Leercirkels, zoals het Praktijknetwerk Participatiewet van SoFoKleS, zijn dan ook waardevol. En er valt ook veel te leren van goede voorbeelden uit andere sectoren. Zo hebben hogescholen medewerkers uit de doelgroep aangesteld als verdiepingsassistent. Na een college zetten zij de tafels en stoelen recht en zorgen ze dat de technische faciliteiten in de leslokalen werken. Dubbele winst: de volgende docent kan meteen beginnen en de medewerkers vinden het geweldig om te doen, want ze worden gewaardeerd en lossen problemen op. Functies als deze kun je ook op elke universiteit creëren.’

Spigt is enthousiast over de start die universiteiten hebben gemaakt. ‘Nu is het belangrijk dat de resultaten worden geborgd en de gerealiseerde banen een duurzame invulling krijgen.’ Hij benadrukt hierbij het belang van inclusieve werkplekken. ‘Bij de Radboud Universiteit zat een medewerker met een arbeidsbeperking niet helemaal op zijn plaats. Uiteindelijk is een nieuwe plek binnen de universiteit gezocht. Dat is een mooie inclusieve benadering.’

Delft

Op het gebied van de banenafspraak nakomen, noemt Spigt de Technische Universiteit Delft als goed voorbeeld. De aanpak van TU Delft dateert al van voor de Participatiewet en past binnen de kaders van maatschappelijk verantwoord ondernemen, vertelt Kees Schotsman, manager Health, Safety and Environment. ‘We hebben inmiddels dertig jaar praktijkervaring.’

In oktober 2016 had de TU Delft voor ruim 31 fte werk gerealiseerd. Aanstelling gebeurt via detachering of mensen komen in dienst. Met de derde vorm, via een uitzendbureau, werkt de universiteit nog niet. In december heeft de TU Delft besloten om het beheer van de middelen via een centraal budget onder te brengen bij HR. Schotsman: ‘We besteden jaarlijks een substantieel deel aan de participatiebanen, mede ook in goede afstemming met ons lokaal overleg.’

Wageningen

Om te komen van visie tot een plan van aanpak om twintig mensen met een arbeidsbeperking per jaar aan werk te helpen, heeft Wageningen Universiteit & Research (WUR) een jaar nodig gehad, vertelt Johan Kanis, manager Recruitment. ‘Door arbeidsanalyses uit te voeren en afdelingen anders te organiseren, komen echt banen beschikbaar. Wil je sneller, dan kun je wellicht reguliere vacatures anders inrichten.’

Hoe dan ook: een goed contact bij het Werkgeversservicepunt om mee te denken en de juiste kandidaat te vinden, is cruciaal. Ook moet op elk onderdeel iemand de kar trekken die betrokken is, bijvoorbeeld door ervaringen met de doelgroep in de privésituatie. Het plan moet ook een financieel kader hebben. Zo heeft de WUR ervoor gekozen om financiële middelen (5000 euro per plaatsing) ter beschikking te stellen, als tegemoetkoming voor de begeleiding van de betreffende medewerker. Tot slot tipt Kanis: ‘Zie de mensen in dienst te houden want als ze weggaan kun je weer opnieuw beginnen.’

Praktijknetwerk Participatiewet

Voor universiteiten en onderzoekinstellingen organiseert SoFoKleS het Praktijknetwerk Participatiewet om kennis en ervaring uit te wisselen, waardoor inspiratie ontstaat om elkaar verder te brengen.

Tijdens de bijeenkomsten schuiven experts (jobcreators, trainers, onderzoekers en organisatiekundigen) aan om de deelnemers te helpen concrete stappen te zetten. Het netwerk levert ook praktijkvoorbeelden, checklists en tips op, die deelnemers en anderen in de sector kunnen gebruiken.

Voetnoten:

  1. Borghouts, I. & Freese, C. (2016) ‘(Hoe) past de Participatiewet in de organisatie- en HR-strategie?’. Tijdschrift voor HRM, 7, 2016.
Video
Delen

Uw naam

E-mail

Naam ontvanger

E-mail adres ontvanger

Uw bericht

Verstuur

Share

E-mail

Facebook

Twitter

Google+

LinkedIn

Contact

Naam

E-mail

Bericht

Verstuur