Interview Erasmus Universiteit - Sofokles Online Magazine

Employability op de Erasmus Universiteit Rotterdam

‘Ondersteunende medewerkers zijn de ruggengraat van je organisatie’

Meer ruimte en mogelijkheden voor professional services staff om zelf regie te nemen over hun loopbaan: bij de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) werken ze er bewust aan. Voor zowel medewerker, leidinggevende als hr ligt daar een belangrijke rol.

Iets meer dan vijf jaar werkt Miraila Bernadina-Theodora nu bij Erasmus School of Economics, waar ze mentoren en studentassistenten ondersteunt bij de coördinatie van administratieve taken. Daarvóór werkte ze op andere plekken binnen de EUR in ondersteunende functies. Het werk is door de jaren heen wel veranderd, vertelt ze. ‘Werkte ik vroeger veel handmatig, tegenwoordig vindt veel van ons werk digitaal plaats. Dat gaat uiteindelijk sneller, maar het was wel wennen. Je moet jezelf voortdurend blijven ontwikkelen om bij te blijven; zodra je het ene systeem onder de knie hebt, dient de volgende vernieuwing zich vaak alweer aan. Overigens zorgt digitalisering er ook voor dat mijn werk uitdagend blijft.’

Digitalisering

HR beleidsadviseur Michelle Verheij onderschrijft de ervaring van Miraila. ‘Digitale tools maken veel taken eenvoudiger. Tegelijkertijd zorgt digitalisering ervoor dat taken er steeds anders uit gaan zien. Er ontstaan nieuwe functies, terwijl andere functies veranderen of zelfs verdwijnen. Parallel daaraan veranderen ook de vaardigheden die je nodig hebt op de arbeidsmarkt.’

21st century skills: steeds belangrijker

Volgens HR beleidsadviseur Michelle Verheij worden zogenoemde 21st century skills steeds belangrijker, zeker ook in het werk van de professional services staff. ‘Dan gaat het bijvoorbeeld over competenties als creativiteit, communicatie en aanpassingsvermogen. Zaken die steeds meer gevraagd worden nu ons werk steeds sneller verandert, bijvoorbeeld door technologie en digitalisering.’

Brede inzetbaarheid

Daar komt nog bij dat we steeds langer doorwerken, schetst Michelle. ‘Er is kortom een urgentie om je als medewerker te blijven ontwikkelen en mee te veranderen, terwijl je tegelijkertijd zoveel mogelijk plezier uit je werk wil halen – je hele loopbaan lang. Duurzame inzetbaarheid en lifelong learning zijn daarom steeds belangrijker, niet in de laatste plaats voor de niet-academische professional services staff, kortweg PSS.’

Jezelf ontwikkelen

Volgens Miraila biedt de Erasmus Universiteit allerlei mogelijkheden om jezelf te ontwikkelen. ‘Maar die kansen moet je wel zélf grijpen. Gelukkig heb ik een leidinggevende die meedenkt over ontwikkelkansen en trainingen. Ook hr stimuleert medewerkers om zich te blijven ontwikkelen. Al met al heb ik al behoorlijk wat webinars en trainingen kunnen volgen, onder meer bij Schoevers en bij ons eigen Training- en Ontwikkelingsplatform (TOP).’

‘Digitalisering zorgt ervoor dat mijn werk uitdagend blijft.’

Miraila Bernadina-Theodora, coördinator mentoren en student-assistenten

Hiërarchische cultuur

Het verhaal van Miraila is Hans de Voogd ‘uit het hart gegrepen’. Sinds kort werkt Hans als academic liaison binnen het Resilient Delta Initiative (een samenwerkingsverband tussen de EUR, het Erasmus MC en de Technische Universiteit Delft), maar hiervoor werkte hij in een leidinggevende functie binnen de EUR. ‘De universiteit zorgt heel goed voor haar mensen, dat zie je nu ook weer tijdens deze coronacrisis. Tegelijkertijd kent de EUR ook een vrij hiërarchische academische organisatiecultuur, waarbij ondersteunend personeel er soms vooral lijkt te zijn voor de uitvoering van taken en voor de administratie – en niet om mee te denken over de te volgen koers. Terwijl dat nou juist is waar ik hartstochtelijk voor zou willen pleiten: bied mensen meer ruimte om zelfstandig invulling te geven aan hun taken en stimuleer hen om mee te denken.’

Kleinere kloof

Medewerkers zijn uiteindelijk zelf het best in staat om te bepalen hoe hun taken het beste ingebed kunnen worden in het team, vervolgt Hans. ‘Als je als leidinggevende ruimte biedt, gaat het hele team daar uiteindelijk beter van functioneren, is mijn ervaring. Natuurlijk: er moet iemand zijn die uiteindelijk knopen doorhakt. Maar zelf heb ik het als leidinggevende altijd omgedraaid: vertel mij maar waar jouw werk en functie naartoe gaan, dan probeer ik je daar vervolgens zo goed mogelijk bij te helpen.’

‘Bied mensen meer ruimte om zelfstandig invulling te geven aan hun taken en stimuleer hen om mee te denken.’

Hans de Voogd, voormalig leidinggevende EUR

Vernieuwing in leiderschap

Michelle herkent zich in het pleidooi van Hans. ‘Zeker bij universiteiten zie je dat academici op een gegeven moment een managementtaak erbij krijgen, terwijl leidinggeven een functie op zich zou kunnen zijn. Niet voor niets hebben we de laatste jaren veel aandacht besteed aan vernieuwing in leiderschap, zodat leidinggevenden hun rol beter kunnen pakken. Want uiteindelijk ligt aandacht voor employability – zoals het voorbeeld van Miraila mooi laat zien – niet enkel bij de medewerker zelf, maar ook bij de leidinggevende; die kan het gesprek over ontwikkeling aangaan en medewerkers vertrouwen en ruimte bieden. Ik ben het met Hans eens: uiteindelijk weet de medewerker zelf het allerbeste waar zijn of haar ontwikkelkansen liggen. Medewerker en leidinggevende gaan hier samen mee aan de slag. Hr vervult bij dit alles een coachende rol; door te faciliteren, kaders te schetsen en inspiratie te bieden.’

Inspiratie tijdens Future of Assistance

Met het online programma Future of Assistance (zie kader) bood de universiteit medewerkers en leidinggevenden inspiratie voor ontwikkeling. Dit is mede mogelijk gemaakt door SoFoKleS en het Europees Sociaal Fonds. Michelle kijkt terug op een succesvol verlopen programma, met 150 deelnemers en veel positieve reacties. Ze vindt het wel jammer dat er relatief weinig leidinggevenden deelnamen. ‘Hr reikt medewerkers behoorlijk wat instrumenten aan die ze kunnen inzetten voor hun eigen ontwikkeling; van een persoonlijk carrièrebudget tot mogelijkheden voor job crafting. Uiteindelijk is het ook belangrijk dat de leidinggevende ruimte biedt om hier echt mee aan de slag te gaan.’

Nadenkend: ‘Misschien is dat een volgende stap: hoe kunnen we ervoor zorgen dat de wisselwerking tussen medewerker en leidinggevende op alle plekken in de organisatie optimaal verloopt, zodat medewerkers écht de regie in handen kunnen nemen en kunnen werken aan hun employability?’

Zo’n cultuurverandering begint uiteindelijk bij de top, denkt Hans. ‘De top van de academische organisatie, de Raad van Bestuur en de decanen: die moeten laten zien dat ze staan voor modern leiderschap. Dan volgen andere leidinggevenden vanzelf. En dat is dan uiteindelijk goed voor de ontwikkeling van ondersteunende medewerkers als Miraila – en daarmee voor de héle organisatie.’

Inspiratie tijdens Future of Assistance

Het online programma Future of Assistance, gehouden in november 2020, bestond uit een webinar en een workshopreeks over de toekomst van ondersteunende functies. Hans was een van de leidinggevenden die het webinar bijwoonden. ‘Het enorme belang van ondersteunende medewerkers, als de ruggengraat van je organisatie, kwam goed naar voren. Wees daar als medewerker trots op! En neem vooral zelf de regie: zoek uit waar je ruimte ligt en ga daar het gesprek over aan met je leidinggevende. Dat klinkt misschien logisch, maar in de praktijk blijkt dit vaak lastig.’ Ook Miraila nam deel aan Future of Assistance. Ze kijkt terug op een aantal inspirerende sessies. ‘Voor mij vormde Future of Assistance een bevestiging dat ik op de juiste weg ben als het gaat om mijn employability.’

➤ Bekijk op de volgende pagina de video met het persoonlijke verhaal van Miraila.

‘Aandacht voor employability ligt niet enkel bij de medewerker zelf, maar ook bij de leidinggevende. Medewerker en leidinggevende gaan hier samen mee aan de slag. Hr vervult bij dit alles een coachende rol.’

Michelle Verheij, HR-beleidsadviseur