Het Connected Leading-programma vloeide voort uit het strategisch plan van de universiteit, blikt Ramona van der Linden terug. ‘In dat strategische plan was leiderschapsontwikkeling een belangrijk speerpunt. Wij zijn vervolgens aan de slag gegaan om dat te vertalen naar een concrete, heldere visie op leiderschap. Met dat doel hebben we veel interviews gehouden binnen de organisatie: met medewerkers, leidinggevenden, studenten én met experts op het gebied van leiderschap. Ook organiseerden we feedbackbijeenkomsten rondom dit thema. Uiteindelijk is uit al die gesprekken en bijeenkomsten het Connected Leading-gedachtegoed voortgekomen, gericht op verbindend leiderschap.’
Ramona van der Linden (foto: Tilburg University)
De kern van dat gedachtegoed is dat álle medewerkers van de universiteit – dus niet alleen degenen in leidinggevende functies – worden aangemoedigd om persoonlijke verantwoordelijkheid te nemen voor hun ontwikkeling. De term ‘connected leading’ is daarbij niet toevallig gekozen, schetst Ramona. ‘Connected staat voor de verbinding tussen medewerkers, leidinggevenden, departementen/afdelingen, faculteiten en divisies. Wederkerigheid is in ons gedachtegoed een belangrijk element; medewerker en leidinggevende gaan de dialoog aan, op basis van transparantie, openheid, vertrouwen en feedback. Leading geeft daarbij vooral aan dat leiderschap een actief woord is. Binnen Connected Leading is het niet per se de leidinggevende die leidt. Als medewerker moet je afwisselend kunnen volgen én leiding kunnen geven: aan jezelf, aan je werk, je loopbaan en je ontwikkeling. Uiteindelijk draait Connected Leading om het vergroten van je zelfbewustzijn; dat je je bewust bent van je eigen talenten, maar ook van waar je minder goed in bent. En dat je je gedrag kunt aanpassen op basis van wat er binnen een bepaalde context nodig is.’
‘Uit onderzoek blijkt dat het een enorm positieve invloed heeft op het welbevinden van medewerkers als je uitgaat van hun sterke punten, wat vervolgens ook hun prestaties weer ten goede komt. Oftewel: talenten erkennen en waarderen, vanuit een continue dialoog.’
Connected Leading is inmiddels doorvertaald naar een aantal hr-processen, waaronder de gesprekscyclus, vervolgt Ramona. ‘De Performance & Talent Development-gesprekken (P&TD) binnen de gesprekscyclus hadden lange tijd met name een beoordelend karakter, inclusief een score van A tot en met D. In de nieuwe invulling van het P&TD-gesprek hebben we afscheid genomen van die individuele score, juist ook omdat de nadruk veel meer zou moeten liggen op dat persoonlijk leiderschap, vergroten van het zelfbewustzijn en continue ontwikkeling. Persoonlijk leiderschap vraagt om reflectie, om een gesprek over je talenten, om een cultuur van continue feedback. Uit onderzoek blijkt dat het een enorm positieve invloed heeft op het welbevinden van medewerkers als je uitgaat van hun sterke punten, wat vervolgens ook hun prestaties weer ten goede komt. Oftewel: talenten erkennen en waarderen, vanuit een continue dialoog.’
Om medewerkers hun sterke punten te laten ontdekken, maakt de universiteit gebruik van de Clifton StrengthFinder. Het voordeel van deze online vragenlijst – die uitgaat van een indeling in 34 talentthema’s – is dat mensen zich vaak goed herkennen in de uitkomst en dat de StrengthsFinder talenten benoemt die een duidelijke relatie hebben met werk en studie. Daarnaast organiseert de universiteit verdiepende workshops om medewerkers te laten ontdekken wat hun sterke punten precies zijn, en hoe ze die in hun werk verder kunnen inzetten en ontwikkelen. De universiteit biedt ook teams de mogelijkheid om hierover samen in gesprek te gaan. Wat maakt je als team sterk? Waar zitten verdere mogelijkheden voor kruisbestuiving vanuit ieders talent? Maar ook: wat mis je wellicht nog binnen het geheel? Hoe kunnen we daarmee omgaan? En: hoe kunnen we nog meer de diversiteit van de verschillende talenten benutten als team?
Verder biedt Tilburg University haar medewerkers mogelijkheden voor persoonlijke coaching, worden er trainingen rondom loopbaanontwikkeling aangeboden, en is er een mentorprogramma waarin meer en minder ervaren collega’s aan elkaar gekoppeld worden. Specifiek voor leidinggevenden is er een leiderschapsprogramma, ook weer opgezet met het Connected Leading-gedachtegoed in het achterhoofd.
Connected Leading vindt kortom langzaam zijn plek binnen de gesprekscyclus op Tilburg University, schetst Ramona. ‘De nieuwe manier van het gesprek voeren is goed ontvangen, en we merken dat persoonlijk leiderschap een steeds prominentere plek inneemt binnen de gesprekscyclus. Maar: er is nog volop groei mogelijk. De ene medewerker pikt dit gedachtegoed net wat sneller en beter op dan de andere. En ook bij teams zien we verschillen.’ Bij het ondersteunend personeel gaat het sowieso allemaal net wat sneller en makkelijker dan bij het wetenschappelijke personeel, merkt Ramona. ‘Bij die laatste groep ligt de nadruk vaak primair op excellent onderzoek en onderwijs, en daarná pas op leiderschap. Ook valt het vaak lastiger af te bakenen tot welk team ze behoren. Wat we verder met name in het begin merkten, is dat sommige medewerkers moeite hadden met het schrappen van de beoordelingsscore. Zo’n score biedt blijkbaar toch houvast en erkenning. Maar: we vinden nou juist dat het moet gaan om dat gesprek tussen medewerker en leidinggevende, en daar past zo’n score niet bij. Leidinggevenden zullen hun erkenning meer moeten uitspreken in een dialoog met de medewerkers. De volgende stap is dat de gesprekscyclus verder wordt uitgebreid met meerdere voortgangsgesprekken. Op die manier ontstaat er echt een doorlopende feedbackloop. Maar zover zijn we nog niet.’
‘We hebben afscheid genomen van die individuele beoordelingsscore, juist ook omdat de nadruk veel meer zou moeten liggen op het gesprek over persoonlijk leiderschap en het vergroten van het zelfbewustzijn.’
De invoering van de nieuwe gesprekscyclus ging gepaard met digitalisering van het proces, vertelt Ramona verder. ‘De verslaglegging verloopt nu via een systeem, net als het geven en ontvangen van feedback. Het vragen van feedback aan anderen is nu nog niet verplicht, maar we stimuleren dit wel, vanuit de gedachte dat het de kwaliteit van het gesprek ten goede komt en het zelfbewustzijn vergroot.’ Binnen het systeem vinden medewerkers handvatten om het gespreksformulier op een goede manier in te vullen. ‘Hoe kun je de reflectie op gang brengen? Welke vragen kun je jezelf stellen? Welke thema’s wil je echt aan bod laten komen? Door medewerkers te stimuleren om vooraf over dit soort vragen na te denken, wordt de kans een stuk groter dat ze ook uit het gesprek halen wat ze eruit hopen te halen.’
Tegelijkertijd brengt digitalisering ook uitdagingen met zich mee, erkent Ramona. ‘Het is fijn dat je niet meer met formulieren heen en weer hoeft te schuiven en dat alles nu op één plek in het systeem staat. Maar net als voorheen geldt dat een goede monitoring staat of valt met een goede verslaglegging, digitaal of niet.’
Het uiteindelijke doel van Connected Leading is vanzelfsprekend dat de leiderschapscultuur op de universiteit verandert. Ramona: ‘We maken nu al meer werk van strategische personeelsplanning, waarbij we nog veel meer dan nu uitgaan van de talenten van mensen, als basis voor mobiliteit en ontwikkeling.’ Juist de nadruk binnen Connected Leading op talenten is dan ook een waardevolle toevoeging ten opzichte van de oude situatie, benadrukt Ramona. ‘Zoals gezegd blijkt uit onderzoek dat de focus op sterke punten enorm veel doet voor het welbevinden en de prestaties van medewerkers. Vanuit die basis maken we graag werk van de verdere ontwikkeling van onze medewerkers, juist ook richting de toekomst.’
Sinds afgelopen zomer werkt Diede Schots als teamleider External and Campus Communication (ECC) bij Tilburg University. Hiervóór werkte ze bij dezelfde universiteit als communicatiemedewerker en -adviseur. In die laatste rol nam ze enkele jaren geleden samen met haar team deel aan een workshop rondom teamontwikkeling vanuit het Connected Learning-programma, vertelt ze. ‘De Clifton StrengthFinder hielp toen om goed zicht te krijgen op de talenten binnen ons team en elkaar beter te leren kennen. Tegelijkertijd kwamen bij mij talenten bovendrijven – zoals verbinden en het bewaren van overzicht – die niet meteen in mijn toenmalige functie terugkeerden. In mijn huidige, leidinggevende functie komen die talenten wél optimaal tot hun recht. Ik zit dus meer dan ooit op mijn plek, zou je kunnen zeggen.’
Het onderzoeken van je talenten kan dus helpen om te komen tot een betere match tussen medewerker en organisatie, merkt Diede. ‘Met een subteam van vijf collega’s binnen mijn huidige team hebben we onlangs opnieuw onze talenten op een rij gezet. Wat bleek: we zijn als team momenteel goed in balans. Iedereen heeft andere talenten en dat vult elkaar goed aan. Bovendien ligt de nadruk binnen de Clifton StrengthFinder op elkaars sterke punten in plaats van op elkaars valkuilen – en dat komt de onderlinge sfeer alleen maar ten goede.’
