Delen
Zoeken
Contact
-
1. Cover
-
2. Voorwoord
-
3. Connected Leading: het talent centraal
-
4. Gesprekscyclus in de praktijk
-
5. Colofon
Open magazine
Delen
Zoeken
Contact
Als leidinggevende vindt Jos Hornikx, hoogleraar Internationale Bedrijfscommunicatie aan de Radboud Universiteit Nijmegen, het erg belangrijk dat er aandacht is voor ‘zijn’ medewerkers. ‘Binnen onze gesprekscyclus wordt in principe aan alle voorwaarden voldaan om die aandacht te garanderen. Tijdens het jaargesprek maken we samen afspraken over ontwikkeling, waarna het formulier zijn weg vindt naar het dossier van de medewerker bij hr. Maar de naleving van die afspraken moeten we zélf nakomen.’ En dáár loopt het vervolgens wel eens spaak, ziet Jos. ‘We krijgen veel vrijheid om de gesprekscyclus naar eigen inzicht in te richten, en de medewerker moet vooral zelf aan de bel trekken als hij of zij concreet iets wil. En dan merk je in de praktijk dat de drempel naar de leidinggevende, hoe plat de organisatie op papier ook is, vaak toch nog best hoog is.’
Jos Hornikx (foto: Linda Verweij)
Voordat hij anderhalf jaar geleden begon bij de Universiteit Leiden, werkte HRM-beleidsadviseur Mark Peters lange tijd in het bedrijfsleven. In de academische wereld liggen de accenten net wat anders, heeft hij gemerkt. ‘In bijvoorbeeld de financiële sector moet je als leidinggevende beschikken over een license to lead; je wordt daar ook echt bekwaamd in het leidinggeven. Bij de universiteit is leidinggeven, zeker bij wetenschappers, eerder bijzaak door de sterke focus op onderzoek en onderwijs. Dat zie je soms terug in de kwaliteit van de resultaat- en ontwikkelingsgesprekken; die draaien nog te vaak om het hier en nu, terwijl zaken als teamperspectief, loopbaanontwikkeling en welzijn wat onderbelicht blijven.’
Jan Geert Kluiter werkt bij de Rijksuniversiteit Groningen als coach van een groep medewerkers in de catering; daarnaast is hij voorzitter van de dienstraad van University Services én vakbondsconsulent. Ook hij merkt dat loopbaanontwikkeling onder de streep soms onderbelicht blijft. ‘De mogelijkheid om een opleiding te volgen is in de praktijk vaak sterk afhankelijk van je leidinggevende. Sommige leidinggevenden vinden vrijwel alles best, bij anderen moet je als medewerker alles op alles zetten om een opleiding te kunnen doen. Je zult je dus wel assertief moeten opstellen.’ Net als Mark werkte Jan Geert hiervoor in het bedrijfsleven, vertelt hij. ‘Daar had je als medewerker simpelweg een ‘potje’ voor een werk- of ontwikkelingsgerelateerde opleiding, waardoor de willekeur verdween. Dat is iets waar universiteiten ook over zouden kunnen nadenken.’
Mark Peters (foto: Leonie van der Helm)
Mark merkt dat de financiële middelen voor ontwikkeling in de academische wereld sowieso een stuk beperkter zijn. ‘Bovendien wordt het geld dát er is, lang niet altijd ten volle benut. Ik zie dat vooral aan de wetenschappelijke kant; mensen worden zo opgeslokt door onderwijs en onderzoek, dat er weinig tijd en ruimte overblijft om aan hun ontwikkeling te werken.’ Academici zijn vaak van zichzelf al bezig met ontwikkelen, vult Jos aan. ‘Je onderzoek is voortdurend in ontwikkeling, je bent altijd bezig met nieuwe dingen. Hetzelfde geldt voor onderwijs; je bent continu bezig met het verbeteren en aanscherpen van het curriculum. Die context maakt het gesprek over persoonlijke ontwikkeling vaak lastig.’ Bovendien zijn doorgroeimogelijkheden er simpelweg niet altijd, vervolgt Jos. ‘Binnen de afzonderlijke functiegroepen – zoals UD of UHD – kun je vaak wel doorgroeien, dat is allemaal zorgvuldig geregeld. Maar wil je doorgroeien van UD naar UHD, of van UHD naar hoogleraar? Dan moet er maar net een plek beschikbaar zijn of komen. Die stap omhoog is er dus niet per definitie, en dat vinden veel medewerkers toch lastig. Wie krijgt welke bevordering en waarom?’
‘De gemiddelde medewerker klopt niet zo snel aan bij de leidinggevende. Juist daarom vragen we leidinggevende en medewerker tegenwoordig om liefst elk kwartaal een gesprek te hebben, al is het maar een halfuur. Een luisterend oor is vaak al zeer welkom.’
Jos Hornikx, leidinggevende aan de Radboud Universiteit Nijmegen
Jan Geert benadrukt dat ontwikkeling ook kan schuilen in aspecten als welzijn. ‘Nu universiteiten steeds doelmatiger worden, kan het juist heel waardevol zijn om ervoor te zorgen dat medewerkers zichzelf beter leren kennen en ook beter grenzen leren stellen. Ik heb zelf bijvoorbeeld meegedaan aan een ‘expeditie’ rondom persoonlijk leiderschap. Ook dát is ontwikkeling in mijn ogen.’ Jos knikt. ‘Vaak staan mensen niet meteen open voor dit soort trajecten, juist ook omdat de werkdruk al zo hoog is. De gemiddelde medewerker klopt niet zo snel aan bij de leidinggevende. Juist daarom vragen we leidinggevende en medewerker tegenwoordig om liefst minimaal elk kwartaal een gesprek te hebben, al is het maar een halfuur. Een luisterend oor is vaak al zeer welkom. We merken nu al dat medewerkers het erg op prijs stellen om hun leidinggevende vaker periodiek te spreken; er ontstaat meer ruimte voor een schouderklopje, voor een gesprek over wat er allemaal wél goed gaat.’
Eén gesprek per jaar voegt sowieso niet zoveel toe, vindt Jan Geert. ‘Ook ik pleit voor minstens twee gesprekken per jaar en dat er vaker wordt stilgestaan bij de vraag: waar staan we nu? Alleen dan ontstaat er echt een ontwikkelingstraject.’ Daar sluit Mark zich bij aan. ‘In Leiden vindt er in principe één jaargesprek plaats, maar is iedereen vrij om daar tussendoor verder zelf invulling aan te geven. We willen ook stimuleren dat er meer vanuit de teamdoelen wordt gekeken: wat draag je daar als medewerker aan bij?’ Concrete afspraken maken tijdens het jaargesprek blijft wel lastig, merkt Jos. ‘Neem evaluaties van studenten: je kunt wel afspreken dat die bijvoorbeeld over een jaar gemiddeld een half punt hoger liggen, maar in de praktijk heb je daar als docent heel weinig invloed op. Sowieso zijn er vaak heel veel partijen die iets van jouw werk vinden: studenten, je leidinggevende, het onderzoeksinstituut, de onderwijsdirecteur, de opleidingscoördinator, ik als departementsvoorzitter. In het slechtste geval is zo’n jaargesprek vooral een afgeleide van wat anderen vinden. Daarom probeer ik zelf elk jaar een keer aanwezig te zijn tijdens het onderwijs van een medewerker, zodat ik zelf kan zien hoe iemand het doet.’
Nu universiteiten steeds doelmatiger worden, kan het juist heel waardevol zijn om ervoor te zorgen dat medewerkers zichzelf beter leren kennen en ook beter grenzen leren stellen.’
Jan Geert Kluiter, voorzitter dienstraad University Services Rijksuniversiteit Groningen en vakbondsconsulent
De leidinggevende is in elk geval een belangrijke schakel binnen de gesprekscyclus, daar zijn de geïnterviewden het over eens. Mensen zijn vaak niet geboren als leidinggevende, maar erin gegroeid, constateert Jan Geert. ‘In Groningen volgen leidinggevenden in spe daarom tegenwoordig een intensief traject om hun managementvaardigheden aan te scherpen.’ Leidinggeven is inderdaad ook gewoon een vak, benadrukt Mark nogmaals. ‘Je krijgt met allerlei aspecten te maken: van resultaat- en ontwikkelgesprekken (R&O-gesprekken) voeren tot omgaan met ziekteverzuim en disfunctioneren. Het is goed om je daarin te bekwamen. Niet voor niets zijn we ook in Leiden bezig om een introductieprogramma op te zetten voor leidinggevenden. Verder zoeken we via meerdere pilots uit hoe we de R&O-gesprekken anders vorm kunnen geven, onder andere door beter aan te sluiten op het programma Erkennen & Waarderen; met meer nadruk op de gezamenlijke verantwoordelijkheid, betere ondersteuning met goede tools en een eenvoudigere verslaglegging. De leidinggevende blijft er verantwoordelijk voor dat het gesprek plaatsvindt, maar de medewerker krijgt ook meer verantwoordelijkheid om het gesprek zelf goed voor te bereiden.’
Jan Geert Kluiter (foto: Ronald Zijlstra)
Ten slotte: alle drie de geïnterviewden namen deel aan de bijeenkomsten van SoFoKleS over de inrichting van een continue en ontwikkelgerichte dialoog. Wat heeft die deelname hen opgeleverd? Jan Geert vond het vooral fijn om te bouwen aan zijn netwerk. ‘Het is erg nuttig om van andere deelnemers te horen hoe zij omgaan met de gesprekscyclus en ontwikkeling.’ Ook Mark kwam geïnspireerd terug, vertelt hij. ‘Iedereen worstelt wel met bepaalde aspecten van de gesprekscyclus. Het was fijn om te horen hoe andere universiteiten daarmee omgaan.’ Daar sluit Jos zich bij aan. ‘Het is bemoedigend om te zien hoe iedereen vanuit zijn eigen rol bezig is om de beweging richting een continue ontwikkeldialoog in te zetten. Want uiteindelijk is dat het enige dat telt: dat medewerkers zich, gesteund door de organisatie, kunnen blijven ontwikkelen.’
‘Via meerdere pilots zoeken we uit hoe we de R&O-gesprekken anders vorm kunnen geven, met meer nadruk op de zelfregie van de medewerker. De leidinggevende blijft er verantwoordelijk voor dat het gesprek plaatsvindt, maar de medewerker krijgt ook meer verantwoordelijkheid om het gesprek zelf goed voor te bereiden.’
Mark Peters, HRM-beleidsadviseur, Universiteit Leiden
