Employability
verdient ‘complete’
aanpak

Lees verder
De kracht van
integrale personeels-
planning

Lees verder
Vitaliteit vergt
samenhangende
programma’s

Lees verder
Grootschalige ontwikkelingen als automatisering, centralisering
en digitalisering veranderen het werk en de werkomgeving.
Ook universiteiten merken dat.
Daarom is het belangrijk dat medewerkers zich (door)ontwikkelen
om inzetbaar te blijven.

Om employability te stimuleren  zijn de  aspecten vermogen, houding, cultuur en faciliteiten belangrijk.
Employability verdient
‘complete’ aanpak

Om ook bij ingrijpende ontwikkelingen als automatisering, centralisering en digitalisering, inzetbaar te blijven, is het belangrijk dat medewerkers zich (blijven) ontwikkelen. Kunnen zij baat hebben bij ondersteuning met een e-portfolio als instrument om hun ontwikkeling in kaart te brengen en te stimuleren? Dat heeft het leernetwerk ‘employability’ van SoFoKleS onderzocht.

Waarom een leernetwerk?

Universiteiten hebben weliswaar al veel employability-maatregelen genomen.

Toch bleek uit eerder onderzoek voor SoFoKleS (Van Vuuren & Semeijn, 2013) dat er nog veel te winnen was op het gebied van de bekendheid en het gebruik van die maatregelen, zowel door leidinggevenden als medewerkers.

Om de employability van hun ondersteunend en beheerspersoneel (OBP) te stimuleren, zijn Radboud Universiteit, Technische Universiteit Delft, Technische Universiteit Eindhoven en Open Universiteit Nederland via het leernetwerk aan de slag gegaan.

Lees verder

E-portfolio me@work

Door meer aandacht en ruchtbaarheid te geven aan de beschikbare maatregelen, wilden de deelnemende universiteiten stimuleren dat hun OBP de diverse tools en instrumenten ook werkelijk gaan gebruiken. Daarvoor is de app ‘me@work’ ontwikkeld (dat staat voor: my employability at work), een e-portfolio in de vorm van een webapplicatie. In dit persoonlijke digitale dossier kan de gebruiker professionele en persoonlijke loopbaangegevens verzamelen en persoonlijke doelen stellen.

De laagdrempelige app maakt het bestaande HRM-aanbod van universiteiten beter toegankelijk. Dat stimuleert medewerkers om na te denken over wat ze zouden willen. Bovendien worden ze zich zo meer bewust van de mogelijkheden, om ze vervolgens te kunnen gebruiken.

Inbedden

Uit de pilot bleek dat de app me@work kan helpen maar dat het gebruik ervan wel ingebed moet zijn in de organisatie. De gebruikers zien de meerwaarde van de app, maar gunnen zichzelf vaak de tijd niet om erbij stil te staan en de app te gebruiken. Dit is te bevorderen door de toepassing te koppelen aan bedrijfsprocessen, zoals R&O-gesprekken of loopbaantrajecten.

Ook de universiteiten lukt het veelal niet om voldoende tijd, faciliteiten, ondersteuning en geld vrij te maken om de versterking van ieders employability in te bedden in de dagelijkse praktijk.

Belangrijkste les

De ontwikkeling en het gebruik van de app me@work leggen bloot dat het niet volstaat om mogelijkheden te creëren en te bieden. Zelfs niet als de trainingen en instrumenten aansluiten op de behoeften van de doelgroepen en bij hen bekend zijn. Om de eigen regie van medewerkers op hun employability te stimuleren, zijn (net als bij gezondheidsgedrag) de vier aspecten vermogen, houding, cultuur en faciliteiten belangrijk.

Volledige aanpak

Universiteiten hebben nu de kans om met de opgedane inzichten hun aanpak te evalueren en een nieuwe slag te slaan. Daarbij is het zaak om de huidige instrumenten en mogelijkheden af te stemmen op een aanpak waarin aandacht is voor het vermogen en de houding van de medewerker, en de cultuur en de faciliteiten van de organisatie. Zo’n volledige aanpak is essentieel om OBP-medewerkers goed te inspireren om te werken aan hun duurzame inzetbaarheid.

Meer informatie

Bent u benieuwd naar de resultaten van het leernetwerk? Houd de website in de gaten voor het eindrapport leernetwerken, met aanvullende tips en aanbevelingen. Op basis van dit rapport stelt SoFoKleS vast of er een vervolg komt op de leernetwerken.

De kracht van
integrale personeelsplanning

Strategische personeelsplanning (SPP) kan bijdragen aan allerlei HR-vraagstukken, zoals duurzame inzetbaarheid, loopbaanbeleid, de Participatiewet, flexibele schil, vrouwen in hogere wetenschappelijke posities en reorganisaties. Voor SoFoKleS een belangrijke reden om universiteiten te helpen de rol van SPP te versterken.

Het leernetwerk SPP van SoFoKleS richtte zich op de knelpunten die universiteiten ervaren bij het inbedden van SPP in de organisatie. De deelnemers aan het leernetwerk waren vier pionierende universiteiten: Rijksuniversiteit Groningen, Radboud Universiteit, Vrije Universiteit Amsterdam en de Technische Universiteit Eindhoven.

   Een SPP-training blijkt extra effectief als daar zowel lijn- als stafmanagement aan deelnemen.

Lees verder

Wet werk en zekerheid (WWZ)

Elke universiteit heeft ervaring met sturing op tijdelijke en vaste contracten. Onder de nieuwe WWZ moet nog meer worden gelet op de verhouding tijdelijk – vast. SPP kan daar een belangrijke bijdrage aan leveren. Het loopbaanbeleid van organisaties is een structurele en inhoudelijke afgeleide van strategische personeelsplanning (SPP):

  • Wat is het effect van externe en interne ontwikkelingen op de strategie van universiteiten?
  • Is er sprake van een groei- of krimpscenario en wat zijn de gevolgen daarvan voor de kwantitatieve en kwalitatieve personeelsbezetting?
  • Wat betekent dat voor de loopbanen die geboden kunnen worden en hoe verhoudt zich dat tot de WWZ?

 

Cao

Als vertaling van de WWZ beperkt de nieuwe cao de mogelijkheid van (de duur van) tijdelijke dienstverbanden en daarmee ook het aantal achtereenvolgende aanstellingen. Ook zijn er minder mogelijkheden voor vervanging bij ‘ziek en piek’. Op dit moment zijn de meeste universiteiten nog bezig de nieuwe cao te vertalen. Wat betekent die cao voor de personeelsplanning in het algemeen en voor het aanstellingsbeleid en loopbaanbeleid in het bijzonder? SPP kan ook hieraan een bijdrage leveren.

Reorganisaties voorkomen

Uit analyse van praktijkervaringen bij deelnemende universiteiten blijkt dat de toepassing van SPP:

  • gemiste signalen had kunnen opvangen;
  • de kwantitatieve en kwalitatieve benodigde personele bezetting om de taakstelling te kunnen realiseren (beter) inzichtelijk maakt. Mede op basis daarvan heeft een universiteit budget vrijgemaakt waarmee een nieuwe reorganisatie werd voorkomen;
  • zorgt voor een andere kijk op het huidige personeelsbestand. Met de ‘vlootschouw’ krijgen leidinggevenden beter inzicht in de huidige stand en kwaliteit van hun medewerkers en kunnen ze beter inschatten wat ze in de toekomst nodig hebben. Door in dat licht bijvoorbeeld te werven, ontwikkelen, et cetera, zijn grote reorganisaties te voorkomen;
  • kan helpen om verschillende toekomstscenario’s te schetsen, op basis van externe en interne ontwikkelingen. Daarmee wordt het mogelijk te anticiperen op (harde) maatregelen;
  • helpt om strategische vraagstukken te benoemen.

 

Hoe breder gedragen, hoe beter de inbedding

Een SPP-training blijkt extra effectief als daar zowel lijn- als stafmanagement aan deelnemen. Uniek bij een van de universiteiten was de gezamenlijke deelname aan een training van een vice-decaan, een onderwijsdirecteur, een financieel specialist, de directeuren bedrijfsvoering, de directeur HR en HR-adviseurs. De verschillende disciplines leren, samen rond de tafel, elkaars taal begrijpen en zich beter in elkaar in te leven. De juiste groep mensen voert de discussie en dan volgen ook de juiste vragen over de te kiezen universiteitsstrategie. Vervolgens is ook de juiste groep bijeen om de onderwerpen op te pakken en om te zetten in beleid.

Het loont om het werkvermogen te verbeteren en een gezonde en vitale leefstijl te stimuleren.
Vitaliteit vergt
samenhangende programma’s

Universiteiten organiseren wel veel losse activiteiten op het gebied van vitaliteit, maar samenhangende programma’s staan in het WO vaak nog in de kinderschoenen, zo bleek uit eerder onderzoek. De universiteiten in het leernetwerk Vitaliteit zijn (bewust) niet aan de slag gegaan met een sectoraal opgelegde aanpak of programma. Elke universiteit koos een eigen methode of aandachtspunt.

De deelnemers aan het leernetwerk hebben, onder leiding van een HR-adviseur en een wetenschappelijk deskundige, kennis en ervaring met elkaar gedeeld.

Zij ondersteunden elkaar bij het implementatietraject bij zes universiteiten: in Groningen, Wageningen, Tilburg, Utrecht, Nijmegen en Rotterdam.

Kansen

Om de duurzame inzetbaarheid in het WO te bevorderen, liggen er kansen die beter benut kunnen worden, zoals:

  • verdere inbedding van vitaliteit(smanagement) in het organisatiebeleid;
  • meer oog voor de rol van de organisatie, in plaats van het individu;
  • beter maatwerk;
  • samenwerking tussen HRM en wetenschappelijke staf.

Zo zijn vitaliteitsprogramma’s beter te onderbouwen, in te bedden en te evalueren.

Lees verder

Goede redenen

Redenen om te investeren in de vitaliteit van medewerkers zijn:

  • Medewerkers zijn de waardevolste ‘middelen’ die de universiteit heeft om haar doelen te bereiken.
  • Het loont om het werkvermogen te verbeteren en een gezonde en vitale leefstijl te stimuleren.
  • Medewerkers krijgen inzicht in hun eigen energiebalans en toekomstige inzetbaarheid, zodat ze tijdig maatregelen kunnen nemen om die op peil te houden.
  • Vitaliteit draagt bij aan lager ziekteverzuim en aan de profilering als aantrekkelijke werkgever.

 

Het is bewezen dat gezonde voeding, beweging en mentale veerkracht helpen gezondheidsklachten te verminderen en vitaliteit en inzetbaarheid te behouden.

Meer maatwerk

Eén universiteit heeft een bestaand vitaliteitsprogramma verder ontwikkeld. Met meer maatwerk voor medewerkers en organisatie-eenheden, om zo het werkvermogen te verbeteren en een gezonde en vitale leefstijl te stimuleren. In het vernieuwde programma is de vragenlijst aangepast en heeft de bedrijfsarts een andere rol gekregen. Het programma richt zich nu meer op de integratie van gezondheid, welzijn en vitaliteit en stimuleert mensen om in actie te komen.

Gezondheidscheck

De daadwerkelijke deelname begint met een gezondheidscheck en het beantwoorden van een vragenlijst. In overleg met de afzonderlijke organisatie-eenheden stelt de universiteit een programma en planning op. Na de introductie ontvangen medewerkers digitaal een uitnodiging om aan het programma deel te nemen. Een bedrijfsgeneeskundig assistent neemt de gezondheidscheck af in het sportcentrum. Aansluitend volgt een gesprek met een bedrijfsarts over de uitslag van de vragenlijst en gezondheidscheck, en met voorlichting en advies over mogelijke interventies. Deelnemers ontvangen een schriftelijke rapportage.

Doorverwijzing

De bedrijfsarts bespreekt met de deelnemer ook het nut en de mogelijkheid van een conditiefietstest, eventueel gevolgd door een verwijzing naar een expert of een specifiek programma. Bij werkgerelateerde gezondheidsproblematiek kan de bedrijfsarts of verzuimconsulent verder begeleiding bieden.

Als de deelnemer de leefstijl wil veranderen, is begeleiding van een mentor mogelijk. De deelnemer stelt dan een actieplan op. De begeleiding duurt drie maanden en kan groepsgewijs. Na deelname ontvangen alle deelnemers gedurende drie maanden wekelijks een digitaal voorlichtingsbulletin over allerlei zaken die samenhangen met het vernieuwde vitaliteitsprogramma.

Het eindrapport van het leernetwerk Vitaliteit komt binnenkort beschikbaar op www.sofokles.nl.

Video
Delen

Uw naam

E-mail

Naam ontvanger

E-mail adres ontvanger

Uw bericht

Verstuur

Share

E-mail

Facebook

Twitter

LinkedIn

Contact

Verstuur