Voorbeeld implementatie SPP in de praktijk: Achmea

Achmea, een grote internationale verzekeraar, deelt zijn ervaringen met de implementatie van SPP.

In 2012 zag Achmea veel veranderingen op de organisatie afkomen. Om concurrerend te blijven, was een grote omslag nodig: de formatie moest terug met een paar duizend medewerkers en de organisatie moest meer digitaal gaan werken. De Raad van Bestuur gaf de hr-afdeling de opdracht om met strategische personeelsplanning de organisatie bij die verandering te helpen. Enno van Hamel, senior beleidsadviseur Achmea HR, was verantwoordelijk voor de invoering van strategische personeelsplanning. Hij vertelt over het traject dat Achmea heeft doorlopen.

Verrassen met inzichten

‘We zijn voortvarend gestart met de implementatie van SPP. Eerst wilden we het personeel in kaart brengen. Vanuit hr hadden we de leidinggevenden daarom gevraagd diverse personeelsoverzichten te maken op basis van allerlei variabelen. Ons idee was om die overzichten te vertalen naar inzichten en leidinggevenden daarmee te verrassen. Maar omdat de ene leidinggevende wel meewerkte en de andere niet, ontstond er een spanningsveld rond SPP.’

De juiste vraag

Van Hamel: ‘Om het spanningsveld te doorbreken, hebben we bij het vervolg juist zo min mogelijk met diverse lijstjes gewerkt. Het is niet altijd nodig om precies te weten hoe de vork in de steel zit voordat je begint. Het is belangrijker dat je met elkaar de vraag bespreekt: hoe ziet onze organisatie of onze afdeling er over een paar jaar uit en wat is daar voor nodig?’

‘Vaak denkt men dat je via SPP een gouden plan kan maken voor een wereld die steeds verandert.’
Enno van Hamel, senior beleidsadviseur Achmea HR

Voor de beantwoording van die vraag schakelde Van Hamel een collega in van de afdeling Strategie, die voor de Raad van Bestuur diverse toekomstscenario’s had ontwikkeld. Samen met de hr-managers heeft deze collega in diverse werkgroepjes mogelijke business scenario’s besproken. Daarmee lanceerde Van Hamel SPP als een dialoog in plaats van een plan. ‘Vaak denkt men dat je via SPP een gouden plan kan maken voor een wereld die steeds verandert. Maar het meest essentiële is dat je met elkaar in gesprek blijft over de toekomst van de organisatie en de implicaties daarvan voor het werk binnen de organisatie.’

Strategische rol voor hr

Het vraagt wat van de kwaliteit van de hr-adviseur om een dergelijke dialoog te kunnen voeren. De hr-adviseurs van Achmea doorgronden de systematiek van SPP en weten hoe zij die kunnen verbinden aan de doelen van leidinggevenden en de werkwijzen van teams. Willen ze als hr-adviseur een strategische rol vervullen, dan is het essentieel om sensitief te zijn en de dialoog op een goede manier aan te gaan. Bij Achmea is daarom ook sterk ingezet op de verdere ontwikkeling  van de hr-adviseurs als business partners.

Achmea heeft voor de hr-afdeling een SPP-community opgericht, die wordt ondersteund met een workshop, een toolbox en een intervisietraject. ‘Hiermee is hr ook sterker binnen de organisatie gepositioneerd en is hr beter in staat het management te adviseren,’ aldus Van Hamel.

Zelfvertrouwen voor leidinggevenden

De hr-afdeling heeft er daarnaast voor gezorgd dat leidinggevenden beter worden toegerust om aan de slag te gaan met SPP. Hr-adviseurs leerden leidinggevenden bijvoorbeeld hoe zij het gesprek met medewerkers aan kunnen gaan. SPP is onderdeel van het curriculum voor de leidinggevenden en Achmea heeft een leidinggevendenmodel dat duidelijk beschrijft waaraan een leidinggevende moet voldoen. Een van de kerntaken is richting en betekenis te geven aan de veranderende (digitale) omgeving op team- en individueel niveau.

Successen delen

Achmea heeft SPP op verschillende niveaus in de organisatie toegepast. Van Hamel geeft aan dat een top-down-aanpak niet altijd noodzakelijk is. Zeker niet waar de organisatie bestaat uit vele bedrijfsonderdelen en ketens. ‘Soms is het juist beter lager in de organisatie te starten en eerst het laaghangend fruit te plukken.’ Een centraal hr-overleg gaf bij Achmea de verschillende organisatieonderdelen een podium om successen te delen. Dat hielp de organisatie om verder te bouwen op de successen en om strategische personeelsplanning verder uit te rollen. Uiteindelijk is SPP vertaald in het generieke hr-beleid via drie speerpunten: leiderschap, inzetbaarheid, en samenwerken en vakmanschap.

Natuurlijke reorganisatie

Leidinggevenden en medewerkers bij Achmea zijn nu meer toekomstgericht. Zo was er een afdeling die de opdracht kreeg om binnen 3 jaar 30% te krimpen. De afdeling heeft daarbij SPP als uitgangspunt genomen. Eerst bedachten de medewerkers hoe de afdeling er in de toekomst uit zou moeten zien, wat dan de toegevoegde waarde van de afdeling zou moeten zijn en welke mensen daarvoor nodig zijn. Daarna is de krimp gerealiseerd via ‘natuurlijke reorganisatie’, waarbij de talenten behouden werden die in de toekomst nodig zijn voor de afdeling (en de organisatie).

Tips

Enno van Hamel heeft ook tips voor andere organisaties die starten met SPP:

  • Laat de SPP-systematiek niet leidend zijn.
  • Zorg dat de lijn eigenaar is van de SPP, en niet hr.
  • Neem als hr een strategische rol in het proces in.
  • Betrek medewerkers en laat hen zelf nadenken over hun ambities en mogelijkheden.
  • Verras als hr de lijn met inspirerende werkwijzen en inzichten.
  • Spreek de managers aan op leiderschap in plaats van op managementkwaliteiten.
Video
Delen

Uw naam

E-mail

Naam ontvanger

E-mail adres ontvanger

Uw bericht

Verstuur

Share

E-mail

Facebook

Twitter

Google+

LinkedIn

Contact

Naam

E-mail

Bericht

Verstuur