Nadat de ontwikkelingen zijn gecategoriseerd, kunt u beginnen met de daadwerkelijke scenario-ontwikkeling. Om verschillende toekomstperspectieven te creëren, kan het team worden opgesplitst in vier groepen. De groepen zijn ingedeeld langs de twee ontwikkelingen die u in het scenariomodel confronteert. Götte neemt het voorbeeld van het scenariomodel waarin de (tegen)macht en (r)evolutie als ontwikkelingen, en daarmee als assen, zijn gekozen. Vaak helpt het teams tot toekomstbeelden voor de organisatie te komen door gebruik te maken van metaforen.
In een workshop met HR-professionals gebruikt Götte een metafoor per te ontwikkelen toekomstbeeld (evolutie & macht, evolutie & tegenmacht, revolutie & macht, revolutie & tegenmacht). Het denken in metaforen helpt, zeker als teamleden zich intuïtief aangetrokken voelen tot de metaforen. Het is een creatief hulpmiddel om scenario’s te ontwikkelen. Vervolgens kunt u de overeenkomsten en verschillen tussen de scenario’s in kaart brengen.
Welke strategische beleidskeuzes werden in de workshop met HR-professionals gedefinieerd in verschillende scenario’s voor 2025?
Scenario A (evolutie & macht).
Universiteiten bewaken in dit scenario met evolutie en macht hun territorium. Dit kan betekenen dat ze een sterke centrale macht hebben en faculteiten weinig tot geen vrijheid geven. Universiteiten gaan dan behoudend om met wetenschappelijk personeel. Ze richten zich op toppers en kiezen voor lange contracten. De overheid is een kernpartner om hun voortbestaan te garanderen. Universiteiten hebben in dit toekomstbeeld in 2025 een grote focus op valorisatie. Met het opzetten van een shared service center wordt de efficiëntie verbeterd, waardoor kosten worden bespaard. De uitdaging voor universiteiten in dit toekomstbeeld is het zoeken naar vernieuwing. Wat dat betreft kunnen ze veel leren van universiteiten in scenario D.
Scenario B (evolutie & tegenmacht)
Wanneer je als uitgangspunt neemt dat je als Nederlandse universiteit weinig tot geen macht hebt in de (internationale) markt en wel graag (nationaal) samenwerkt, ontstaat er een heel andere toekomst dan in scenario A. Een universiteit heeft in dit scenario minder tot geen machtspositie en zet daarom op samenwerking in. Dat zie je terug in de beleidskeuzes. Universiteiten zetten in op samenwerken met andere (nationale) universiteiten en partijen, en bouwen samen communities op. De rol van de HR verandert. HR-professionals vervullen in 2025 een faciliterende en coachende rol. Vanuit dit perspectief zullen universiteiten meer focussen op het oplossen van maatschappelijke problemen of het ontwikkelen van een technologie, product of dienst met toegepast onderzoek. Voor fundamenteel onderzoek is geen plaats meer. Er wordt op projectbasis gewerkt en afspraken worden vastgelegd binnen blockchain. In dit scenario willen universiteiten het onderwijs aanbieden in de vorm van Spotify. Zo is er maatwerk voor alle studenten.
Scenario C (revolutie & macht)
Wanneer je als universiteit juist vanuit de macht en revolutie denkt, ontstaat een beeld waarbij de universiteit op een private onderneming lijkt. Ze stellen zichzelf de vraag: Hoe houden we het betaalbaar en beheersbaar? Universiteiten spreken dan niet meer van SPP, maar van earning en output strategy. Hun missie is ‘to make science profitable’. Dit doen zij door te werken met zzp’ers en giggers en met een entrepreneurial attitude. De campus is in de ogen van universiteiten in dit scenario gesloten en bewaakt. Het is een exclusieve, luxe en veilige omgeving. De medewerkers krijgen tijdelijke contracten en bij goede prestaties hoge bonussen. Het loon is variabel.
Scenario D (revolutie & tegenmacht)
Met revolutie en tegenmacht ontstaat weer een ander beeld van de markt en de mogelijkheden van de universiteit. Universiteiten staan in dat geval voor veel vrijheid en flexibiliteit, en kenmerken zich door hun nieuwsgierigheid. Ze willen agile werken en organiseren kennisfestivals, hackatons, challenges en crowdsourcing. Ze kiezen voor beloning op impact. Erkenning en ontwikkeling is belangrijk voor de medewerkers. Medewerkers bouwen een portfolio op, waardoor er afscheid kan worden genomen van cv’s. Universiteiten willen binnen dit scenario snel allerlei veranderingen doorvoeren. Wat dat betreft zijn zij de tegenhanger van universiteiten in scenario A, waarbij juist een behoudende strategie naar voren komt.
Wat is nu de meerwaarde van deze scenario’s voor de organisatie? Welke inzichten geeft deze gedachte-exercitie voor de strategie van een universiteit om te anticiperen op de toekomst? Deze inzichten ontstaan door oog te hebben voor welke elementen in welke scenario’s terugkomen. Komt een bepaalde ontwikkeling of element bij slechts één scenario voor, dan kan het een heel mooie optie zijn, maar de kans op mislukking is groot. Elementen die bij twee of drie scenario’s terugkomen zijn interessant en voldoende dominant om rekening mee te houden in uw strategie. De elementen die bij alle vier de uitwerkingen van de scenario’s voor de toekomst terugkomen, zijn zeer waarschijnlijk relevant voor de toekomst van uw organisatie, en daarmee uw strategie. De inzichten uit de scenario’s geven richting aan hoe u uw strategische koers kunt bijsturen.