Een voorbeeld van een strategische uitdaging die ook bij universiteiten speelt is de toename van startende fulltime zelfstandig ondernemers. Volgens Götte kan een groot deel van deze startende zzp’ers gekenmerkt worden als jongeren tot 35 jaar die belang hechten aan hun professionele ontwikkeling. Door het werken in een grote organisatie worden ze daar deels in belemmerd, omdat ze willen specialiseren maar ook werk moeten doen dat ze eigenlijk niet past. Zzp’ers noemen onder meer vrijheid, flexibiliteit en zelfstandigheid als belangrijkste motivatie voor hun keuze voor het zzp-schap. Daarbij ambieert nog eens 37 procent van de jongeren tot 35 jaar om in de nabije toekomst als zzp’er aan de slag te gaan[1].

Hoe verwerft u de juiste inzichten om mogelijke toekomstige ontwikkelingen, zoals de toename van zzp-ers, tijdig in kaart te brengen? Om strategische uitdagingen in kaart te kunnen brengen is het belangrijk om de basisuitgangspunten van scenario-ontwikkeling tot u te nemen:

• Breadth of Scope: kijk naar het grote geheel.
• Depth of Insights: begrijpt u waarom de ontwikkelingen zich inzetten? Lukt het u bijvoorbeeld niet om jonge mensen aan te nemen? Vraag uzelf dan af waarom dit zo is.
• Forward oriented impact: kijk altijd vooruit.
• Future is plural: de toekomst is meervoudig. Niets is zo onzeker als de toekomst.

Toekomstdenken

Niemand kan de toekomst voorspellen. Hoe verder de tijd vordert des te groter de complexiteit die we tegenkomen. Iedereen heeft een andere toekomst in gedachten. Die toekomsten kunnen we indelen in vier brede categorieën, de 4P’s: possible, plausible, probable en preferred. Geen van deze toekomsten is op zichzelf compleet. Daarnaast veranderen ze en beïnvloeden ze elkaar voortdurend, waardoor weer nieuwe mogelijke toekomsten ontstaan.

• Possible future: de possible (mogelijke) toekomst is zeer ruime gedefinieerd en soms niet heel realistisch. Het bedenken van zo’n toekomst heeft als doel om denkkaders te verruimen. Dit is hét moment om aannames te adresseren en out-of-the box te denken.
• Plausible future: de plausible (aannemelijke) toekomst is beschreven met argumenten, waardoor het geloofwaardig en ‘logisch’ is.
• Probable future: de probable (waarschijnlijke) toekomst is gebaseerd op lessen uit het verleden. We kunnen er daarom op rekenen.
• Preferred future: de preferred (gewenste) toekomst is gebaseerd op wishful thinking. Vaak specifiek en te mooi om waar te zijn.

Identificeren van strategische uitdagingen

De eerste stap is het in kaart brengen van de belangrijkste ontwikkelingen in de context van iedere universiteit. Dit zijn namelijk de ontwikkelingen die voor de meeste onzekerheid binnen de universiteit zorgen. Deze ontwikkelingen vormen de basis voor de verschillende toekomstbeelden. In deze fase is het verstandig om een brede vertegenwoordiging vanuit de universiteit te betrekken. Zo krijgt u een zo breed mogelijk beeld van relevante ontwikkelingen waarvan de impact op de organisatie zeer groot is, maar waarvan het verloop onzeker is.

Welke onzekerheden hebben grote impact? Welke onzekerheden kiest u als fundament? Om antwoord te krijgen op deze centrale vragen, kunt u de belangrijkste ontwikkelingen tegenover elkaar plaatsen. In Figuur 2, zie hieronder, staat een voorbeeld van vier scenario’s, die gevormd worden door de twee meest belangrijke ontwikkelingen op een assenkruis te plaatsen. Deze ontwikkelingen vormen de assen van onzekerheid.

Figuur 2: