Strategische
uitdagingen

Hoe verwerft u de juiste inzichten om mogelijke toekomstige ontwikkelingen tijdig in kaart te brengen? Structuren, trendensen en signalen bieden aanknopingspunten.

Een voorbeeld van een strategische uitdaging die ook bij universiteiten speelt is de toename van startende fulltime zelfstandig ondernemers. Volgens Götte kan een groot deel van deze startende zzp’ers gekenmerkt worden als jongeren tot 35 jaar die belang hechten aan hun professionele ontwikkeling. Door het werken in een grote organisatie worden ze daar deels in belemmerd, omdat ze willen specialiseren maar ook werk moeten doen dat ze eigenlijk niet past. Zzp’ers noemen onder meer vrijheid, flexibiliteit en zelfstandigheid als belangrijkste motivatie voor hun keuze voor het zzp-schap. Daarbij ambieert nog eens 37 procent van de jongeren tot 35 jaar om in de nabije toekomst als zzp’er aan de slag te gaan[1].

Hoe verwerft u de juiste inzichten om mogelijke toekomstige ontwikkelingen, zoals de toename van zzp-ers, tijdig in kaart te brengen? Om strategische uitdagingen in kaart te kunnen brengen is het belangrijk om de basisuitgangspunten van scenario-ontwikkeling tot u te nemen:

  • Breadth of Scope: kijk naar het grote geheel.
  • Depth of Insights: begrijpt u waarom de ontwikkelingen zich inzetten? Lukt het u bijvoorbeeld niet om jonge mensen aan te nemen? Vraag uzelf dan af waarom dit zo is.
  • Forward oriented impact: kijk altijd vooruit.
  • Future is plural: de toekomst is meervoudig. Niets is zo onzeker als de toekomst.

Toekomstdenken

Niemand kan de toekomst voorspellen. Hoe verder de tijd vordert des te groter de complexiteit die we tegenkomen. Iedereen heeft een andere toekomst in gedachten. Die toekomsten kunnen we indelen in vier brede categorieën, de 4P’s: possible, plausible, probable en preferred. Geen van deze toekomsten is op zichzelf compleet. Daarnaast veranderen ze en beïnvloeden ze elkaar voortdurend, waardoor weer nieuwe mogelijke toekomsten ontstaan.

  • Possible future: de possible (mogelijke) toekomst is zeer ruime gedefinieerd en soms niet heel realistisch. Het bedenken van zo’n toekomst heeft als doel om denkkaders te verruimen. Dit is hét moment om aannames te adresseren en out-of-the box te denken.
  • Plausible future: de plausible (aannemelijke) toekomst is beschreven met argumenten, waardoor het geloofwaardig en ‘logisch’ is.
  • Probable future: de probable (waarschijnlijke) toekomst is gebaseerd op lessen uit het verleden. We kunnen er daarom op rekenen.
  • Preferred future: de preferred (gewenste) toekomst is gebaseerd op wishful thinking. Vaak specifiek en te mooi om waar te zijn.

Identificeren van strategische uitdagingen

De eerste stap is het in kaart brengen van de belangrijkste ontwikkelingen in de context van iedere universiteit. Dit zijn namelijk de ontwikkelingen die voor de meeste onzekerheid binnen de universiteit zorgen. Deze ontwikkelingen vormen de basis voor de verschillende toekomstbeelden. In deze fase is het verstandig om een brede vertegenwoordiging vanuit de universiteit te betrekken. Zo krijgt u een zo breed mogelijk beeld van relevante ontwikkelingen waarvan de impact op de organisatie zeer groot is, maar waarvan het verloop onzeker is.

Welke onzekerheden hebben grote impact? Welke onzekerheden kiest u als fundament? Om antwoord te krijgen op deze centrale vragen, kunt u de belangrijkste ontwikkelingen tegenover elkaar plaatsen. In Figuur 2, zie hieronder, staat een voorbeeld van vier scenario’s, die gevormd worden door de twee meest belangrijke ontwikkelingen op een assenkruis te plaatsen. Deze ontwikkelingen vormen de assen van onzekerheid.

Figuur 2:

In deze assenkruis worden twee uitersten tegenover elkaar gezet:

  1. Stabiele omgeving met weinig concurrentie vs. Hypercompetitieve omgeving waarbij competitieve voordelen zeer vluchtig zijn.
  2. Maatschappij legt de nadruk op publieke waarde van onderwijs en onderzoek vs. Kennis wordt als privaat goed gezien.

Om tot de juiste onzekerheden te komen, dient u zichzelf een aantal vragen te stellen. Wat is de onzekerheid? Is het wel onzekerheid of is het onwetendheid? Waarom doet de onzekerheid ertoe? Wat zijn de uitersten op de as van onzekerheid? Zijn dit zuivere tegengestelden?

Het vormen van het juiste assenkruis is niet gemakkelijk. Er is een specifieke methodiek om dit op een zorgvuldige wijze te doen. Om tot de juiste assenkruis te komen, kunt u zichzelf grofweg drie vragen stellen. Vormen de assen het juiste ‘kruis’? Zijn de assen onderling onafhankelijk? Worden we door de as-keus niet ‘gestuurd’ naar een specifiek toekomstbeeld?

Structuren, trendensen, signalen

Om de verschillende scenario’s voor de toekomst in beeld te brengen, is het belangrijk om met het team te brainstormen over de huidige ontwikkelingen die men kan waarnemen. Het is belangrijk om de ontwikkelingen te categoriseren in structuren, trendensen en signalen. Zo ontstaat duidelijkheid over wat dominante ontwikkelingen zijn en wat mogelijke de eerste tekenen van nieuwe ontwikkelingen zijn die in de toekomst groter zullen worden.

  • Structuren: Wat zijn de relevante ontwikkelingen die al lang gaande en zeer robuust zijn. Met andere woorden: wat weet je zeker? Denk aan automatisering, ontgroening en vergrijzing, internationalisering en publiek-private samenwerking (PPS).
  • Trendensen: Welke nieuwe ontwikkelingen zwellen snel aan, maar zijn niet per se robuust? Dit kunnen bijvoorbeeld trends zijn die nu in het nieuws zijn. Denk aan de implicaties die Big Data, flexibilisering van de arbeidsmarkt en blockchain gaan hebben.
  • Signalen: Welke recente gebeurtenissen hebben je verwonderd, verbaasd of verbijsterd? Signalen zijn vaak vluchtig en hebben een beperkte impact. Ze zijn opmerkelijk en nieuw. Soms lijken ze zelfs tegen structuren in te gaan. Denk aan een startend en relatief nieuw personeelstekort of juist genmutatie.

_______________________

[1] Dat blijkt uit het jaarlijkse ZP Onderzoek van FastFlex.

Video
Delen

Uw naam

E-mail

Naam ontvanger

E-mail adres ontvanger

Uw bericht

Verstuur

Share

E-mail

Facebook

Twitter

LinkedIn

Contact

Naam

E-mail

Bericht

Verstuur