McKinsey definieert strategie als een plan op hoofdlijnen om de ‘markt’ te verslaan met behulp van harde keuzes om (economische) voordeel te creëren en te behalen. Die keuzes worden vooraf voor de lange termijn gemaakt, onder omstandigheden van onzekerheid. Götte onderstreept dat een strategisch plan verschilt van een beleidsplan. Een beleidsplan is gedetailleerd, richt zich op concrete doelstellingen. Strategie richt zich op nieuwe kansen en uitdagingen, vaak met een andere of bredere definitie van de markt waarop de organisatie actief kan zijn. Götte verduidelijkt dat economisch voordeel ook begrepen kan worden als ‘waardecreatie’ en daarmee niet puur financieel hoeft te zijn.
‘Strategy is a high level plan in order to beat the market through an integrating set of hard to reverse choices made ahead of time under conditions of uncertainty to create and capture an economic surplus.’ (McKinsey)
Universiteiten moeten volgens Götte zorgvuldig afwegen wat zij als hun markt beschouwen. Zij kunnen namelijk ook verder kijken dan de grenzen van de academie. Wat als de markt wordt beschouwd, is cruciaal voor het maken van een strategie. Via andere perspectieven op de universiteit en de arbeidsmarkt zijn namelijk nieuwe strategische kansen te ontdekken. Binnen het kader van HR gerichte strategische vragen, leidt het perspectief van de universiteit als markt voor werkinzet mogelijk tot de inzet van robots als strategische HR-keuze.
De scope van wat lange termijn is, verschilt per thema, per organisatie en soms per organisatieonderdeel. Zo is het voor ICT, en andere onderdelen waarin ontwikkelingen zich snel opvolgen, gebruikelijk om hooguit drie jaar als lange termijn te beschouwen. Bij universiteiten ziet Götte vaak vijf jaar als lange termijn genoemd worden. Die termijn helpt beslissers, zoals het college van bestuur, verder te denken dan hun eigen bestuurstermijn lang is.
Om de ideale termijn te bepalen, kunt u uzelf volgens Götte drie vragen stellen.
1. Wat zijn uw nieuwe strategische uitdagingen?
2. Wanneer doen zij zich op z’n vroegst voor?
3. Hoeveel tijd kost het om daarop voorbereid te zijn?
Gaat uw uitdaging bijvoorbeeld spelen in 2025 en duurt het zes jaar om u daarop voor te bereiden? Dan weet u dat uw strategie klaar moet zijn in 2019. Götte waarschuwt wel dat de voorbereidingstijd altijd langer duurt dan gepland. Gaat u aan de slag met ontwikkelingen die nu al gaande zijn, dan is het maken van een strategie niet zinvol meer. Gaan de ontwikkeling spelen in 2020 en heeft u meer tijd nodig om een strategie te bepalen? Ook dan is het maken van een strategie niet meer waardevol.
Hoe kunnen beslissers anticiperen op de toekomst wanneer deze onzeker is? Götte introduceert het VOCA-model om de impact van ontwikkelingen in te kunnen schatten. In het model confronteert Götte de mate van onvoorspelbaarheid met de mate van bekendheid van de context met elkaar.
Volatiliteit: de voorspelbaarheid van de ontwikkeling en de context van de ontwikkeling zijn bekend. Het gaat over turbulente ontwikkelingen, waarvan het tempo instabiel is en er veel veranderingen mogelijk zijn. Universiteiten kunnen hierop anticiperen door marges in te bouwen, flexibiliteit te organiseren en wendbaarheid te stimuleren.
Onzekerheid: de voorspelbaarheid van de ontwikkeling is laag, de bekendheid van de context is hoog. Het wordt werkelijkheid, maar het kan alle kanten op gaan. Universiteiten kunnen hierop anticiperen door kennis over de ontwikkeling te vergroten, plausibele richtingen te formuleren en te investeren in mogelijke toekomstrichting(en).
Ambigu: de voorspelbaarheid en bekendheid van de context zijn laag. Oorzaak en gevolg zijn in dit geval vaak niet helder, er is veel onduidelijk. Universiteiten kunnen hierop anticiperen door veel te experimenteren en gebruik te maken van sensemaking. Dit is het zoeken naar een betekenis van signalen en aanwijzingen uit de omgeving (Choo, 1996). Door middel van sensemaking kunt u de omgeving begrijpen om vervolgens acties te ondernemen.
Complex: de voorspelbaarheid van de ontwikkeling is groot, maar de bekendheid van de context is laag. Alles lijkt met elkaar samen te hangen en er zijn een overweldigend aantal factoren om rekening mee te houden. Universiteiten kunnen hierop anticiperen door te herstructureren en te specialiseren. Maar bovenal ook door de complexiteit te herkennen en erkennen.
Figuur 1:
Scenario’s kunnen plausibele beelden van de toekomst schetsen op basis van ontwikkelingen waarvan de uitkomst onzeker is. Ze laten mensen op een bewuste wijze naar gebeurtenissen en trends kijken. Hierdoor kunt u eerder zien dat een gebeurtenis deel uitmaakt van een bepaald patroon. Met deze kennis kunnen beslissers hun visie voor de organisatie formuleren en strategische keuzes maken die waarde creëren en leiden tot duurzaam succes. Een voorbeeld van zo’n strategische keuze is het anticyclisch aannemen van talent. Echter, met behulp van scenario-ontwikkeling en strategische personeelsplanning kunt u inschatten wanneer en welk talent in de toekomst nodig kan zijn.